近日，经过项目的激烈角逐和主办方的层层筛选，“2020厦门火炬创业成长营”21个入营项目重磅出炉，8月29-30日，2020厦门火炬创业成长营第一次封闭培训正式开始，活动邀请了众多导师，包括：星瀚资本董事总经理张昊、美优集团中国公司——德尔拓管理有限公司陈晓光( Scott Chen )、容诚会计师事务所合伙人陈涌根、蓝图创投管理合伙人孔毅、福建天衡联合律师事务所李金招和宏发股份副总裁吴京洧。
以下为2020年厦门火炬创业成长营第一次封闭培训上的精彩分享，由云现场整理。
课程5：论企业发展中的创新与管理
主讲人：吴京洧 宏发股份（SH.600885）副总裁
主持人：今天下午非常荣幸邀请到了宏发股份的副总裁，专门负责技术研发吴京洧老师，相信他在技术方面的管理，前期我们征集了许多的问题技术方面的投入，整个绩效技术方面的管理，接下来交给吴博士。
吴京洧：非常高兴在这里跟大家分享。以前七八月份通常不是很忙，高管休假会安排在这个时候，今年疫情一影响，七八月份的事情相当多，话不多说。
我先讲一下今天的主题，本来想说企业管理，对于宏发来说我们走过的历程还是蛮长的，特别是针对于元器件还是遇到了蛮多的问题，也跟大家一起探讨一下。
交流以前了解一下创始人技术出身的有多少，技术出身的多数；市场出身的比较少，财务方面的也有。
不同的企业，不同时期的时候，他对你的要求不一样。在讲创新和管理以前，什么是管理？
我到公司想认认真真做研究、技术的，我老板跟我说管理很重要，就把我拉出来了，成立一个技术中心的办公室，我说办公室是干什么的？老板想了半天，办公室不管办，没人管了就你管，没活干才是越来越好，我们宏发集团有一句话三分技术，七分管理，有的人说三分管理，七分技术，不同时期不一样，做企业要往下走的时候，更多是往管理来考量。
一讲管理就讲法学法，不别亲疏，不殊贵贱，一讲管理，我们常讲制度管人，流程管事，你只要把西门子的方法学会，不都会了吗，不是的，一把手强，法家的思想，在一个企业可以很快的落地，一个强势的领导人的确可以做的很好，把企业快速做起来。社会也一样，新加坡的创始人李光耀说，一个国家政府反对的人会很多，喜欢他的人更多，所有的出问题都从一把手开始，一个企业在不同的阶段，宏发现在有几十家企业，我们第一个考虑就是一把手，不同阶段需要用到不同的一把手。
诸子百家里面有很多，搞项目管理可以多看一看纵和横，对于企业来说。第一个想介绍的是道家思想，道法自然，无为而治，无为而治是不是就是无所作为？古代的无为而治，是没有人为的违反自然规则，可以更好的理解没有违背的意思，不违背自然规则的规律而去治理。道家思想一般比较推崇上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。在道德经里面可以看到居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时，对于一个领导人也好，一个企业也好频次不一样。
居善地，选择哪个行业，选择跟谁成合作伙伴比你的努力更重要。
二三四更多讲的是品德，四五六讲到的才是管理。怎么提高我们员工的能力，做事情要有能力，还有时机的把握，特别对于初创型企业最关键的是时机。
我是学技术出身，拉到管理的时候，离我原来的东西差别很大，搞技术的人有一个毛病，我写一道程序下来，所有的防错能力都有，任何人来，输入错误我也可以抓出来，不对的都挑出来。做管理的时候让我发现有一点问题，一旦这个东西是100%正确，让你员工去做没有任何效率，而且你这个办法根本拿不出来。我现在会跟我部门的人说我制定的方案会有很多的漏洞，你们的能力怎么绕开漏洞，把漏洞补起来。企业管理不再抓抠细节，最根本的定义是什么？
什么是企业？在百度上说“企业是为了追求利润而存在的组织，更多的是在价值创造过程中为了制造资源的有效管控而存在的经济组织，是社会发展的产物，因社会分工而壮大”，到了封建社会，只要有土地，就可以组织所有的生产，随着资本主义开始，因为你要组织各项制造的资源有效利用，才有企业的存在，否则国家全部计划就好了。
以华为来说，华为只是铺了高速公路，收费的是移动，联通，因为他们的体制导致他们的创新不行。制度，一个行业存在有它的需求，企业本质是资源配置的机制，核心是管理，而管理的核心是人，人的核心，老板要考虑的是分配。
企业生存环境取决于很多的因素，新冠一来，这个就有很多产业受到影响，有些好，有些不好，像我们这样体量的企业，希望更大的波动，可以让更多不应该在里面的竞争对手出去，对一些来说就很残酷。
企业对外部的环境，对国家政策和大的政策背景是非常相关的，就像这几年很多的基金，他对企业带来很大的好处可以让他快速的成长。长远来说有没有弊端这个需要更多的时间考量，企业不仅要调用内部的资源还有外部的资源，这是一个前言。
企业到底是什么，我们再来聊，只聊产品它不完全是企业，只是企业实现你目标的过程，一个依赖而已。企业从零到一到十到一百，发展、生存、发展、壮大、未来，像华为跑的很快更多企业是在其他的阶段。
今天也了解到企业还是在零到一的过程，最关键的是时机，这个不是我说的，是美国经济组织去调查，他对绝大部分的企业发现产生而且导致他能够继续往下走最关键的是特殊的一些因素，特定的因素最后被称为时机，有可能因为家庭、个人，突然有一个想法，参加了一个婚礼，觉得人家比你过的好，咱们也可以干，就可以出来了。
时机是好是坏，既然走了，还是有不同，宏发上市的多家企业里面零到一里面对领导人要求的是要有冲劲，能够把握住时机，把握住市场也可以起来，把握住产品，有一些创新、技术也能够快速起来，走过零到一的阶段。
过了零到一的阶段之后，这时候才是拼管理，拼命管理我们对很多一把手的要求，不是说你有多强，而是要求你没有太多的短项，质量不行，迟早有问题。一把手管理没有做到细，没有做到缺陷很明显的时候，却发现这个企业在五千万、一个亿之间波动很多，有可能波动很多年，我碰到过很多这样的老板，他们到宏发交流的时候，常常说希望快速度过这个阶段，我问症结在这里，第一个企业档次不够，大的订单没有，生产过不去，要投入，要钱，我问你是缺钱吗，也不是问题，有了钱问题，让他更慌了，招人，我的产品也要更新换代，怎么招人，要开始招人，这些人会不会带着我的技术跑掉，我以前跟我的小弟，小舅子管的很好，多一个人就多一个风险，两三千万很舒服，跨过这个档次，他就是一个系统工程。统称系统工程就是管理，涉及到多个方面。
发展壮大，集团发展的时候，你的思路思想怎么到子公司，于是需要形成文化，走过了零到一，一到十，基本上不缺钱了，第二个形成了一套自己独特的看法了，上不了一百的时候，于是又要重新推翻了，每个阶段过来的时候，要打破自己原有的思想、做法的阶段。如果可以聊一聊一开始就想定义为十至一百的，前期更好的思考让你后面走的路更短。
从巨型公司出来的，他们的企业做的比较大的规模，他们看到了不足和优势在哪里，多交流是有好处的。一百以后往后要经历更多的阶段，西门子他的产品可以卖的比别人的贵，他一说出西门子，就可以给出的采购价更低，苹果也是一样，华为也是一样，只要跟你溢价，像华为和苹果跟我这边都要签所谓的专利的许可，必须无偿许可给他，一旦交不出货，可以拿我的专利找第三方生产。
也有小一点的找我签，也拒绝了，一年几个亿的规模，对我们只是几百万，千万级的采购不可能签，到了以后，只要扔出你的品牌就有很强的溢价能力，员工听到你的品牌，也有对他的认可度。
品牌建设，很关键的有几点，不能只有一个产品，只有一代产品，很难到品牌，西门子也好，华为也好，如果只做了一个事情，只能说这个领域很强，做的东西都能做的好，才能进入品牌的阶段。
对于宏发下个阶段更多考虑的是这个事情。
我先简单的介绍一下宏发，为什么讲宏发之路。
这个是我们的董事长，也是到企业到管理的领路人。企业发展到三十年的时候，原有过往的东西整理出一本书《宏发之路》，感兴趣可以再进行交流。宏发之路强调的就是质量、效率、创新，宏发是做非常重资产的产业，而且是元器件，建路的就是红海，国内有很多低档的三百家，国外有很多的巨头，现在我们把他们全部甩在后面，我们是全世界第一，以质量为中心，抓住效率和创新两个基本点。
上次在苏州交流的时候，一来就问怎么学巴菲特，我们的理念是把事情做对，做好了，自然而然就盈利了，不是什么盈利做什么，别人已经盈利的你肯定盈利不了，你要走的路是不同的。我们最主要的是继电器，继电器占了我们85%的营业额，有两百多条生产线，有170多条是全自动生产线，我们接下来对全自动生产线是一个班一个人，累计生产两百多亿次的继电器，不知道怎么算出来的。
电子行业里边该有的都有了，元器件百强里面排到第八，这个是信息百强，华为肯定排在第一了，去年第十，今年排在了第八。
现在讲百亿企业大家觉得遥不可及，宏发在2000年左右的时候才一个多亿。十年，2010年十个亿，2020年一百亿， 前边这么多年走过来的前十年才到一个亿，后边到了十个亿，现在到了一百个亿，把这个阶段怎么分好？1984年至1998年第一次创业阶段，当时成长为国内最大的生产基地，1998年之前和1998年之后是一个大的分水岭，1998年有一个词很流行下岗，以前只有下海，下乡。之前不用经营品牌只要做出来基本上都能卖出去，改革开放，对欧洲开放，把很多产品移到中国来，到了1998年国营企业出现很大的问题，南方感受没有那么深，到北方你去看，给理发师三毛钱、五毛钱就可以理一个很好的发行。
宏发第一个专利是1998年授权的，1998年开始改制，让员工参股进来，宏发一开始出来，这个时候出现了不同，你要做好下一轮的创新，做好下一轮的企业发展体制很重要。我们这一代人很难感受，要跟50年代的人沟通的时候，他们才会了解，国营体制对企业到底有多大的制约，这个事情我们老板已经改制好了，进来的时候已经是后面的阶段了。
第二个阶段，我们在这里，从原有的没有很突出，只是大慢慢往强转变。
到了第三阶段，也称为品牌阶段。2008年，2012年上市，2008年做了另外一个事情，要上市，2008年开始照理来说，按照当时的规模，那时候上市不像现在要求的这么多，2008年已经有六七个亿了，上市还花了这么长的时间，讲起来很有故事。我们原来的股东莲花（音）是上市公司，三个股东都是上市公司，我们要拆分出来，到现在为止，宏发的拆分上市还叫做重大无先例。
下一个极端到一百个亿就是集团化运作的过程，这个话题先不急着聊，更多的聊前面遇到的问题，这个阶段我们的子公司遇到的问题跟在座的各位遇到的很相似，简单看了一下大家的问题，多多少少都有遇到。
1998年除了改制以外，还做了一个事情，1998年成立了自动化公司，那时候很多人理解不了，为什么你要做自动化，中国当时以人工成本低作为最主要的竞争优势，很多元器件在中国生产就是这个目的。宏发一直以出口，我的产品是高档次的，以这个为目标，1998年做了自动化公司，2008年转变，为什么2008年可以比别人增长的快，那时候已经有自动化了，现在内陆的城市也很漂亮了，很多员工就希望在家门口打工，回去住别墅，根本不想出来，2008年以后，宏发发展的快就跟自动化有很大的相关性。
组织架构有六个事业部，更多的是做通用和动力产品，第二个做通信，第三个事业部主要是在用电侧，第四个排光事业部，第五、第六属于内部配套的，第五个是做精密零部件的，第六个是做自动化的，自动化有三百多号人，在厦门做自动化都会知道我们的晶核。这两年我们一直在犹豫海外的工厂是自己买地建厂还是自己收购一家，讨论了很多，还好节奏没有很快，要不然今年疫情搞死了。
印尼工厂是去年开工的，印尼为了就近配套，我们要在欧洲做一个实业的目的，希望我能够全球化，品牌建设，能够调动全球的资源人力资源，供应商资源，才能叫全球化。三千万欧元，没亏，要不然就麻烦了。
我们经营型公司，销售全球化做的很早，欧洲公司2003年成立，美国公司2005年成立，欧洲是买地建的楼，美国是南加州，北加州，北加州是自己建的，南加州是买的，我们更多的是二级三级的代理商。
生产基地以厦门沧州为主，在厦门有550亩地在东部是舟山和诸暨，有407亩。中江给了我们600亩地，建成300亩，其余主要的是在厦门，很多人产业已经不小了，跟消费类电子接触的没有在实体制造中的确不懂，我们的客户列出来大家几乎都见过，这是一个大的布局。
近几年在这几个基地当中花了很多的时间做一个事情，电镀资质，对于资源性的资源，只有在大投资下，我们这一栋楼是电镀楼，四万平米的电镀是小型产业园的概念，拿下来可以对长三角都有服务能力。
电镀能力可以对后十年的布局都有影响，电镀和环保是底线，厦门，我们的电镀是在这个厂区。为了拿到电镀资质，这个基地投入三十亿，才给了我们这个资质。
简单对宏发进行一个介绍，宏发是做元器件的，怎么做的，不能太多的来讲，宏发是很耐看的，除了自主品牌和研发、全球销售能力，最强大的我的自创能力，我们可以购买世界上最先进的机厂，宏发在软件投入和管理也下了很多的功夫，有机会欢迎大家去参观，在厦门是在集美和海沧。
产品，为什么讲产品和商品。我在管研发的时候遇到很多团队想让我们做收购或者是投资，我常常问他们，技术出身的人把技术转化为产品，没问题，但是产品和商品不一样。商品是要有人买单，人家肯给你付钱的。你现在卖的矿泉水，我们喝的是矿泉水，水不要钱，主要是在瓶子上，除了瓶子以外，更多卖的是广告费用，其他品牌的公关费用，我们买的是水。
我们把科学转化为技术就不一样了，跟高校产学研合作他们更多的是做科研，把产品交给研究所和高校，会让他们帮我们解决技术问题，把技术往产品，产品往商品，一定要把握在企业手里。
讲到技术著名的李约瑟提出一个难题，中国古代的文化和技术都远远比西方发达，但是为什么没有产生现代科学，你把技术运用在产品上，中国人把火药用来做烟花炮竹，老外做枪炮。现代科学中有很多东西为什么不是起源于中国。
太极生两极，从一到二，四象，八卦，万物都可以，中国人早就明白了这个，中国人为什么没把二进制做到计算机呢？把产品往商品上转移，对于我们企业经营者来说是需要动脑子的，把你的精力只放在产品上，很难真正形成商品。
第一个讲到商品的时候是定位。
宏发把产品定位为中高档，这个时候你的投入、投资、布局是不一样的，定位产品的档次在定位你的市场。现在对于宏发来说一直定位于元器件，元器件是我们最主要的产品，其次我们尝试过很多，往上下游走，上游除了材料，我们也做了板子，也做了盒子类的产品，难卖的动，我的元器件做的很大，就制约了我们的发展。这个跟行业有关，现在我们的家电格力也好，美的也好，拉着我们做板子，他们的利润越来越薄，希望压缩上下游，上游一压缩，板子厂做元器件，元器件做板子，我们可以做板子，他们可以做板子，如果可以我不愿意做板子，做板子我赚的还是元器件的钱，板子是白送的，这样才能把别的板子厂比下去。如果你的定位是做军工，或者定位做非常前沿的行业，比如新能源，新能源领域中就遇到我原来做了新能源的零部件，也开始做盒子，发现你昨天的客户今天已经没了，他已经被淘汰掉了，只能是推着技术往前走，比你的客户走到前面，必然能够超过他。市场没有定型以前，你可以做的东西越来越多。
不同行业中，不同的市场定位中你要做的产品不一样。
你的客户是谁，你的产品，技术要转化为商品，最关键的是市场有需求这是第一点，有客户需求，找到客户需求才会存在。
在座的既然办企业，都是因为看到了市场的需求，没有看到需求，谁会去搞企业，你的手里有技术，有市场，不管市场和技术、产品都是看到了需求，市场在哪里，客户在哪里，大家都想的比较明白。
第二个，谁是你的客户？有需求的并不一定是你的客户，把我们的产品卖到房地产推起来很困难，我们有一个产品质量和技术，比西门子的还好，拿出来卖找开发商，开发商说别找我，业主是买房子的人，业主从来没有给你选择的机会，买一个精装房，精装房的东西是你选的吗？不是，只能你买哪个档次的精装房，你说我这个东西比西门子的好，还便宜，一讲到便宜，他就说你别说了，水电分包我是靠十个点，你卖的便宜，又好有什么用，管理费是百分比提成，越便宜，钱越少。使用我们物美价廉，物美价廉，如果买不对，买的人不在乎你的物美价廉，用物美价廉是打动不了他的。
充电桩有需求的地方相关的行业中，没有人敢买单，发现这个市场是有需求的，有新能源车一定要有充电桩，因为这里的业务模式没走出来，第一步国有资产要求国有的国网包括大的涉及到国有的地方必须投这个事情，商场这个地方有多少充电桩的桩位。第二步引入社会资本来运营，当时很多人做充电桩不是为了做充电桩，是为了充电的同时，还可以买香烟，还可以网购，想抢马云的生意，不同的思路。让社会资本进来，现在为止没有做大。第三步放开市场自由运作，我们老板希望厦门全市的充电桩给我们运营，我说意义不大，现在国家充电桩不赚钱，才让社会资本谁有钱去做，这个蛋糕是不是你的？不一定，一旦充电桩能够盈利，谁可以拿到充电桩业务？房地产、业务，我自己装，干嘛给你装，不赚钱的时候不用投，只要占好地盘，进去赚到了钱，这个业务就被别人拿走了。
有市场需求，这个市场需求谁是你的客户，瞄准的是哪个，谁愿意掏钱买你的产品，这个还是关键。今天买了你的产品，是不是长期是你的客户，这个也是需要考虑的。
我们常常讲对于创新来说很难，没有跑到最前面的时候，提创新风险是很高的，任总也说从来不提倡自主创新，华为的确是这个模式，华为最吃香的是项目经理，我可以拿钱买技术，对于宏发不同，我们更多的是在做基础研究和创新，因为你是元器件，中国汽车一直不行，两个对冲问题，一个是继电器，一个是零电器（音），如何找出最优的产品，你要理解市场、客户，理解需求和你的技术相结合，找出合适的产品现在的手机基本上都长的一样，现在的智能手机质量不怎么的，原来分管技术上一任领导，夸张到什么程度？我用的是智能手机，他用诺基亚，给我打电话打一半扔到地上，拿起来继续打，诺基亚可以做到这样，诺基亚现在已经很难生存了。
你要怎么样找出最合适的产品，你要找出你的客户，从你的客户需求找出买单的人，然后再找出最适合的产品，这才是我们的创新。
发现我们的产品开发，确定客户的东西失败是计划没做好，很多产品没做好，你一开始的定位没做好，开始定位对了，后面越走越顺。
我们聊一聊什么是创新？
创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或者是常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境下，本着理想化需要或满足社会需求，而改进或创造新的实务方法元素路径环境，并能获得一定有益效果的行为。像爱因斯坦做出相对论的很难，你有了东西以后，才有产品，相对论创新太大，不属于这一类的创新，完全是世界的革新。有了创新以后，我们再来讲什么是研发？
研发方面我们现在也是经历了很多的挑战、压力，现在遇到的客户基本上都很高端，宝马对我们生产线认定完以后，你现有的生产线满足我的要求，我只有一个问题五年后能不能满足我的要求，宝马比一般车厂提前15年的研发，他的产品出来有绝对的创新性，五年后能不能跟上我的步伐，现在可以进来，以后掉队了，对不起，你还是别进来了。特斯拉找我们，我的产品从立项到定型，你能不能跟得上。这些公司跟我们配套的时候，不希望你的产品是怎么出来的，RD，不停的试错和返工，我们叫做TT模式，弄出来就是“哭”，我们现在开发产品都在做这个事情，我拿了客户的需求，拿了对标的产品，解剖一下，他要求跟上一层楼，咱们更上十层楼，可以有更高的要求，不行再试一试，返工和试错是研发中做的事情。
我们自从跑到了全世界第一，我们宏发做好准备进入世界元器件的创新链条里面有没有，西门子把中国的企业从来不当成他的合作伙伴，你要进入他们的俱乐部里边，拿到第一手需求，才能有创新。
创新，我们大师兄的方式很难维系了，现在创新难度很大，华为找我们第一个开发的产品，施耐德找我开发产品，那时候在抓一个大项目，那时候收了三千六百万的模具费，十个产品一起开发，人家说从来没有人会做这么多的模具。华为为什么要提出来要给他一百万的押金，非常有自信，找两家供应商，你赢了，给你，如果都做出来了，两家各50%，如果没有，那就不退给你，他们的要求是要九个毫秒全部完成，我们的产品是7-12个毫秒，你必须要有很强的计算能力，给我八个月的时间。团队作战是最新的创新模式。五设一体的开发模型，代表民族继电器作为使命，我们当时没有，后来到我们反超松下。
五设一体的模式是什么意思？销售设计按照它的原话基于全球的市场设计，商品设计基于全生命周期管理的设计，基于新进工艺和新进技术的工艺设计，精密模具，高档次的设备设计，全过程质量管理的生产设计。
这个是松下和我们合资的时候是导入的产品开发模型，从设计产品，到工艺开发，模具开发，生产管理，开发是一体的。我们称之为五设一体。你的成本和80%的问题都是在设计之初定好的，我们摩托罗拉有一个出来的顾问给我们做的产品开发的流程，这个流程跟后来做的（英）是不一样。
这个是属于产品开发的流程，协同作战。
再下来业务模式，华为IBM， 更多的是产品开发，一来就学华为的模式难度很大的，他们的强项不是技术，是产品。
用五设一体的模式为什么做成这样的模式，就是产品向商品转化，可以跟生产制造相结合才能成为商品。不少的公司产品不错，商品也不错，解决不了生产过程的问题，生产过程中的问题，导致模具、工艺没办法，拿到市场做不出来，不知道在座的各位有没有遇到这个问题，给你一个大订单发现交不出来，所有的新产品开发中最麻烦的一点没订单不注重，一有订单交不出来，这是我做技术管理遇到的问题，这个过程中不仅能让你的产品符合市场需求，形成商品的可能性，同时批量制造最终形成我的客户满意，客户满意不仅是满意你的产品、性能、批量出货、服务。你有这个能力还能做到价格最优，宏发现在的客户找我们，可以给你定制产品，同时还可以定制生产线，要多少都可以供应出来。这个时候才能在客户那边形成非常好的良性循环。
如果只做了一个很好的东西，但是没有办法批量供货，就给别人做了嫁衣，现在很多人说用专利可以保护自己，专利绝大多数都是大公司和大公司之间有意义的，对小公司意义不大，大公司即使侵犯了你的专利，是有预谋的，甚至早就计划好了做这个事情，他可能发现你有漏洞，开始也申请一个东西，打官司的时候他开始反告你，先无效三年你的专利，找一个人，我们在这个行业叫稻草人，反对你的专利无效，调查一年，初院一年，高院一年，你侵犯他的专利，一起告，所有的过程都下来了， 你这五年还有精力吗，拖都被拖垮了，专利一定要有很好的思路去做。
你设计了一个东西，向专利授权，做了一个凳子，思路上面有一个平面，下面有角，他加了一个椅子，侵犯不侵犯你的专利？椅子和凳子，椅子侵犯凳子的专利吗？侵犯，完全侵犯他的专利，有所有的专利特征，我有创新，我也能申请专利，如果你不授权给他，也不能生产这个，他也不能生产这个，他生产你找他还没办法，他给你打官司很多年，专利授权陷阱是什么，只要在你的产品中多一个东西，甚至你的专利没有被挖掘到，别人挖掘到了，你在做的时候也侵犯了别人的专利，这个时候怎么办？交叉授权，你能生产多少个他能生产多少个，根本保护不了自己的利益。专利不仅要写的好，还要有很多的精力研究，我现在走出了这个陷阱，用这个来对付别人。小的时候还不找你麻烦，太小了找你麻烦你也没多少钱，等你大了再来搞你。
去年一家要上市了，告他，一千万赔过来，这个事情我们也花了五年，律师事务所还分走了两百万，做起来费神费力。
专利这个事情前期一定要有这个条件，能保密的就保密，申请专利基本保护不了自己，现在一个产品可以申请20个专利以上，十个专利是用的，十个专利是不用的，把客户相同的方式都规避掉，全部都申请掉，有可能性的都掐死了，摩托罗拉搞全世界的手机都没有天线，他把所有天线专利都买了，只能内置天线。
管理，根据公司的层级需求不一样，我们从技术管理开始到财务管理，营销，人事，运营，质量，每个模块都有相应的课程。管理分四个层级，项目开发，开发流程，计划管理，决策层，你是老板又是技术人员就看到了交互层，因此你的效率是更高的，我这十几年一开始做技术，后来做管理，我们有一些很大的公关，现在就变成填填报表，除了白天开会以外晚上还要喝酒，现在最大的问题对不起家庭，对不起健康。
所有的技术管理都是离不开BOM，什么叫BOM？技术管理是基于BOM的管理，管产品就是管BOM，一开始就是你的物料，制成，不同机器做出来不同的零件是不同范围的零件，就是要管零件，基于BOM的管理，是所有产品管理的基础。
大家可以做更多的了解和学习，这个很专业的，从产品生命周期管理最大的就是基于BOM，工艺BOM，设计BOM，我们很多子公司为了图省事，产品物料号就不改了，就偷偷换一个零件，两个产品都在卖，设计师自己知道，我们这个渠道卖这个产品，一条线都培训，只要是这个客户要的是这一类产品，那个客户采购经理换了，不从上海公司买了，到浙江公司买了，这个用在了保障性住房，保障性住房的热水器上，产品两类，有一个元器件不同，用错以后就跑到那边去了，用了两个小时以后，热水器就烧坏了，所有人就开始闹事，你这个垃圾工程，你们热水器两个小时就断电了，查了一圈，结果渠道搞错了，你在一开始一定要把BOM搞清楚，那种概率是千分之一可能出现的，结果都上了央视电视台了。
你在一开始一定要把你的产品族类分清楚，不要认为简简单单可以渡过去，做大了就麻烦了，上了系统，想把11个物料号再转到18个物料号，转死了。
宏发的技术管理构架写的很清楚了，这是纵向，这是横向，有不同的支撑平台，包括检测中心，服务平台，这边真正的是研发，我们已经形成了大的联动机构。
专利和技术管理都有一套标准，产品未到，专利先行。这个是高价值专利组合，除了专利以外，慢慢往前走要做标准，标准才是账做的武器，现在所有的元器件的创始人很少有中国自主写的，德国和日本人为主，现在要求我们团队三年立项一项，五年立两项，很多需求已经转到中国来了，华为给我的需求创新性已经很大了。
国际专利提出来，至少要五个成员国同意，怎么拉票， 这是一个大难题，IEC标委会主席他以前是中国电网的董事长，他现在是IEC的主席，这里我就不再细讲了。
最后还要讲一个事情知识管理，产品管理是基于BOM管理，创新管理基于知识的管理，所有的知识不同的体系，把隐性知识进行显性化，让你的知识和场景应用场景化、服务化，研发比别人快，不是你的工程师比别人聪明，而是你的工程比比别人更快的获得专业知识，中国绝大多数企业还处在1.0，2.0阶段，在十四五期间希望我们的知识应用场景化。知识管理是很系统的功能。真正考虑到知识管理，企业一定要到一定的规模，不是说一代产品，要做多代产品。像华为包括中国大的航天设计，都有去涉及这部分，这到以后再来考量。
宏发的管理体系，管理制度化，管理制度体系化，集团化，集团管控往国际化去走。这是四个方面。
最后我们希望做160亿的目标，最后用一句话送给大家，这是在2004年的时候，陆部长他对温州的贡献非常大，他是温州经济的准设计师，跟我们的关系比较多，他用一句话，行成于思，毁于随送给我们，2018年底我接待他的时候还问他，为什么选这句话，他说也不知道，这么多年过去了，这句话还是蛮适合我们的，对于一个路来说，不同产品，用别人的方式很难成，还是要自己思考，做自己的路。
主持人：谢谢吴博士的分享。
提问：您刚才说到欧洲和日本他们上下游企业很分明，这种也是我个人比较推崇的方式，结合我们的公司，我们通过SAAS平台为需求方源源不断提供数据，像停车需要我们做停车领券，还有电子凭证，现在我们有遇到一个问题，给下游提供这么多的服务，要不要继续往下游做，我们自己也做会员，把整个服务纵深下去。整个线下商务量级比较大，电子化对环保影响比较大，我们一直坚持只做工具类的输出，我们担心在国内的环境只做一环会不会生存空间比较低？
吴京洧：我对软件不是很熟悉，这个行业我一直看不懂是怎样的盈利模式，是投资人看到这个行业，有一些碎片信息就可以往里做了。也有可能你们遇到实际情况的时候会想，我们对产业理解，我们还是要分清楚，做哪个东西是最合适的，充电桩，我会去开发充电桩最核心的部件，我把这个部件掌握在手里，不管谁做，都要来找我。
这个时候你可以做两种选择，假设往前走会怎样，往后走会怎样，业务模式往哪里走，企业最终的定位是不是你要的东西，这是第一个。第二个都存在机会的时候，不一定要放弃，可以分割，可以找出一小部分做出一些尝试，我这个可以尝试。
主持人：关于生存和发展的问题，在普遍现金紧缺求生存的情况下，盈亏平衡情况下，研发投入占比怎样会更合适？
吴京洧：像华为营业规模十个点都砸进去这个很难，每个公司一个产品的策划是分成不同的过程。把市场规划好，这个市场需要组合型产品还是每一个产品都可以做，我们对于产品开发，一是板上钉钉，开发一个产品成功一个产品，对于产品开发的多和少跟你的实际情况来看，把我的产品放在实际应用上，投入不大，产生的效益会很好。
如果这个市场需求，一类产品很难，要形成组合，那就用钱砸，往前走，打个比方，我们老板提出我们在做十四五规划，我们要做一个二十年规划，元器件二十年的规划才能做出新一代的元器件，我们正在考虑下一代的元器件，用二十年来规划，我现在做继电器有1800号人员，600号是继电器人员，1200号是研发人员，研发投入最大的一部分是人员支出，做基础研究的，如果只是买零部件，那些还不算，那些是有把握才能算的，五百个人五年，就能算出投资。
规模和最终定位的东西才能决定于你的投资。
宏发一年差不多是四到六个点，我们有一点外面评估的是我有模具，有零部件能力，有自己的检测中心，研发成本控制外部看不高，内部用成本很低。
主持人：针对研发人员的考核和管理问题，研发人员的职业通道，包括研发人员的绩效怎么设置？
吴京洧：我们一百亿规模资产负债率不到30%，资金还是很良好的，这时候我们的发展就是缺人，产品不缺，市场上总有需求，现在就是缺人，人的话题是最需要考量的。怎么让你的员工能够做出事情来，我自己也是技术人员，技术人员比较傻，做事情从来不考虑有没有回报，他觉得是对的，是创新的，干到深夜，晚上回去，洗澡洗一半画一下图都有可能，想到东西的时候一定用起来，技术人员一般是这样。对于技术人员我们是提供条件给他创新。
第二个不能“杀”他的心，他做出东西，还不考虑他的报酬，他一定会伤心，宏发在不是很大的时候，我们鼓励机制中比较追求灵活，是把加班工资和工作做出来产品一部分的利润拿来作为奖励，那时候更多的是作为劳动付出的一个补充。现在宏发已经不需要了，工资体系，我员工的工资已经在业内甚至跟国外企业比已经是中上了，不需要对他进行这方面的激励，要激励创新。
不仅是技术人员、管理人员有一个模式，二八原则，十个人里面两个人不用怎么管他，不用怎么激励他，要考虑后面的收益。另外有两类人，你要考核他，你得逼着他，否则一定掉队，这类人没办法全部都跟上。
更多考虑的是中间六个人，除非有钱，雷军一来就挖谷歌的人，大部分的公司只能用好中间的六个人，这个时候就要制定一系列的考核模式，把考核的模式怎么做不同公司，不同产业不一样，软件行业工资肯定高，首先要帮助员工八个小时的 有效工作时间，管理制度做的好，员工可以加班几个小时，你要让你的员工有12个小时，现在创始人都是16个小时的工作时间一定要有更多不一样的东西，还要从股权也好，从项目分成进行考量。
对于工程师来说没有做出事情的人跟你谈，不管是普通的，还是有能力的工程师，这种人基本成不了，我问一个律师朋友为什么律师人这么富有，因为律师很勤劳，律师是很复杂的在工作，如果工程师还没有工作先跟你谈条件，这种工程师不见得有成效。做一个东西出来，老板一定要考虑他们的收益。工程师更多的是事后考虑，这个跟销售不一样，销售人员只想到今年能拿多少钱，销售多少事。
主持人： 创业者提的非常多研发的问题，采用外包的方式在这个过程中应该注意什么，有没有精准记录研发步骤的软件。还有一个产品应用方向上人岗不匹配，是让原有的人员转岗还是招聘新的员工，这是大家具体会遇到的实操方面的问题。
吴京洧：员工能力问题，外面招聘的人前三年很好外，后三年会很容易掉队，新业务聚焦新人，老业务是传帮带，我在继电器已经招到了全世界最大竞争对手里面的核心工程师，到了一定的时候，也差不多被辞退了，他们跟我们的创新模式不一样，他们只懂创新，不懂工程，我要一个很强的团队配合他，我们团队可以干他的事，他干不了我们团队的事，这个时候就讲到员工的成长，我们在宏发有两个方面，一个是往管理层走。另外一个方面在技术上往前走，技术有不同的级，像自动化和非标，把员工分成七级，在其他方面最少的也会分四级，从内部认证的主任级，包括他们的报销标准，补贴，工资待遇都会相集合，这个是属于很长期的规划。
你不给他担子，你不知道他能挑多少。
项目型对于外包，这个事情对于宏发来说，我只有单项技术对外进行合作，很少把产品拿出去，产品拿出去不可控，单项技术，单项的一个项目指标可以跟高校一起公关，他们给我们做两个事情，一个是应用型的研究，产品的协同，我们还是比较少。
主持人：我们今天上半场的课程到这里了，我是看到我们创业者有一个问题提的挺好的，低约束开发管理，受不了时再招人，放弃牛人，刚才吴博士已经讲到了一些东西，对于创新性人才，为什么是受不了时再招人，或者是放弃牛人，课程是短暂的，可以通过课外来进行补充。
