10支优秀团队项目路演，在云赛空间精心打造的舞台上，开启一场专属他们的毕业SHOW。同时，云赛空间也希望与优秀的合作伙伴一起共话创新生态、发掘潜在创新原力、打造创新生态体系、共享最新科技成果！
以下为广州启盟信息科技有限公司（爱物管）精彩项目路演内容，由云现场整理。
各位嘉宾，感谢云赛空间给我这样的机会站在这里陈述我的项目。
爱物管把自己定义为非住宅地产的智能化物业管理服务商。非住宅物业管理行业整个收入体量今年达到了6500亿，而且客单价、利润率、决策的链条都非常适合我们这样的创业公司进行破局。我们可以看到，其实在过去5年当中，物业管理行业进入了IPO大况潮，25家公司实现了IPO，未来可能诞生100家这样的上市公司。像头部的保利物业等等，他们的PE高达70倍以上。
作为一个科技公司我们要破局还有两个很重要的原因。第一，就行业的碎片化，非住宅比住宅还要碎的多。
第二，跟开发商绑定的关系，我们在非住宅这块来看会更加的跟开发商没有太大的关系。我们要解决问题是什么？AI物管，通过数据解决人员成本的问题。因为人员成本目前占到中国物业管理行业50%以上的份额。但是这个成本的上升背后是什么？一是劳动效率的低下；二是管理的复杂；三是整个服务模型的非常难以更新和迭代的问题。
其实在非住宅地产来说，我们可以看到业主的需求是成本和质量的平衡，但是成本和质量的平衡在传统的物业来说是非常难以看到的。第一，管理没有工具；第二，服务过程不透明。
爱物管做了三件事。第一，通过自己研发的硬件和软件，实现了所有工作人员的工作量数据的角度的线上化。第二，我们有了线上化数据以后，替代了中下级的领班和主管的管理人员。第三，实现了持续优化的，按每个月不同的效率以及不同质量的分布来形成下一个月的服务模型和服务成本的再分配。
我们用这个方案解决的问题是什么呢？是整个人盯人的模式改成系统盯人，我们延长了行业的管理半径。
第二个问题，这个行业很难规模化的原因是分包的比例太差，中国只能达到30%的分包率，我们是百分之百，国外也是百分之百。但是分包最难的为什么不能做分包呢？因为在传统模式当中很难通过人衡量它的效率和质量。现在我们用系统去实现的这个事情。
整个盈利模型很简单，人效这个产品成本非常低，1.5元一平米，部署时间短。我们现在愿意直接做一家物业管理公司，并且用一个人，一套系统，再加一个成熟的分包体系，就可以完成多个城市的开展。
我们的产品结构很简单，第一是核心产品、人效产品，通过产端的设备和人端的设备，这两个东西的连接分辨成很多行为。
我们在以工作数据量化为核心，再通过一些额外的解决方案拿到楼宇的设备、人员、交易的数据。
我们的服务案例在广东尚东数字居，我们替代了原有的物业公司，现在我们通过10个月的优化，7个人就替代了原来的人。
我们在两年多成立的时间以来，使用SaaS产品的客户已经超过了2000万平米。第二，我们在短短从去年8月份到12月份，因为疫情趴了差不多三个月，我们三个销售在四各城市不同的业态验证我们的服务模式，降本增效，还有驻场服务开场的效率。
我们和传统的物业公司相比，第一，我们人均贷款面积和外包率是3-6倍。我们在疫情的情况下，到5月份，签约已经达到了1600万，待签约1400万，今年合同金额有可能突破1个亿。
说句大家不爱听的话，经济越不好，疫情持续的越长，我的生意越好。
未来我们的终极形态会是什么样的？第一，我们拿到了国内独一无二非住宅物业管理服务模型的大数据库，我希望未来对整个行业开放这个数据服务，所以我们规模化，比如说有业主、开发商、设计机构、还有物业管理公司。因为传统要拿到这套服务模型，整个中国的用户可能花几十个亿找五大行购买。
第二，我们自己直接管理的项目可以开展更多的增值服务，我们作为一个互联网公司的底子，作为用户运营在这块的转化率和毛利率比传统物业公司更高。
第三，横向来看，现在我们进入的是写字楼和商场，开始进入了产业园，未来会进入更多业态当中。我们做一个项目可以拿到一套服务模型，做十个项目，我们服务效率和服务成本越来越低。
（介绍团队）。我的几个合作伙伴有老戴德，还有思科的伙伴等。
提问：
现在华兴置业是不是我们的客户？
滕一帆：
暂时没有。因为我们公司在广州。
提问：
有没有对接过呢？没有成为我们供应商的原因是什么？
滕一帆：
曾经想对接，后来王燕总帮助对接的时候，因为疫情，春节以后来上海的时间很少了。
提问：
像你讲的，疫情大家反而不拒绝我们拒绝人力的方案是吗？我听下来，这里面有一个逻辑，在于我们试图做一个全新的，我们减掉领班负责人，如果直接面向物业公司走这条路，有可能比较困难，相当于颠覆掉。比较可行的，应该是像你刚才讲雅居乐这样的，自下而上的，从整个效率考虑去建这样的系统，我觉得更加的可行。
我没有什么问题，挺清晰的。有一个建议，因为非住宅的话，首先它的商业非常分散，我们没有很大。意味着我们要跟很多潜在的客户交流这个事情，在这么大的市场里面我建议可以再细分一点，把目标用户更加清晰画像描绘出来，针对型的去探索一下，我觉得这里面有一个自我颠覆或者自我改进的过程，是不是市场多久能接受你这套新的理念和方式。我觉得需要验证。
滕一帆：
其实我们没有把这个业态看的需要太集中，如果从体量上来看的话，中国最大的商业物业管理公司一年只有8-10个亿，非住的只有30-40个亿，我们如果有能力在60-80个城市开展业务的话，我就是行业的第一。再反向输出我们的服务模式，可能它的效率变得更高。
提问：
这就是一个销售的思维，占市场份额。我觉得从创造这件事情上，更好的逻辑还是打一个更大的痛点，去系统性的复制，可复制性是评估这个项目未来是不是有爆发性的重要原因。所以我建议整个思维，从表象上看差不多，实际上去思考这个逻辑怎么样制订战略和计划上，还是不一样的，一个横向一个纵向，建议可以考虑一下。
滕一帆：
谢谢。
提问：
我就问一个问题，你刚才说到部署成本比较低，这个部署的成本是你先自己支付垫付还是由物业方给你先付钱？
滕一帆：
我们首先大部分的客户是业主，物业管理基本上是2G的客户。
第二，我们先收款，不垫付。
提问：
他如果做你这个系统部署的话必须要准备一笔资金是吗？
滕一帆：
是的。
提问：
一般一个办公楼需要多少？
滕一帆：
我们帮客户大概节省15%的人力成本，我们收他的成本在2.5%左右。每年他如果持续支付的话，每个人头按照license，一个工牌1800块钱一年。我们可以通过整个效率提升大概帮他节省，过去是100块的人力成本，我帮你节省到85块，再多付我2.5元。
提问：
提高效率是对的，但是你把它节省下来以后，现存的物业方可能愿意的，但是你如果替代物业方，我觉得可能有点问题。
滕一帆：
我觉得没有这个问题，因为我们最终服务是业主，是羊毛出在羊身上。如果从整个大的行业来说，因为行业实在太大了，未来3-5年我们能够做到三五十亿，我个人觉得我们吃不完，而且我们做的是很有开创的事情，相当于重新重组一个链条。
目前2G的客户非常需要我们的系统，像这样的公司员工数5-10万之间。如果从业主的角度来说，更不存在这样的问题。传统的物业管理公司要运营200个项目，可能自有员工需要1万人，但是我最多只需要200-300人有可以解决这个问题。比物业管理公司轻，比它快，比它毛利率高。
提问：
求证一个数字，您刚才说到硬件这块的部署成本是1.5元一个平方，是吗？
滕一帆：
对。
提问：
这个包含一些什么内容在里面？
滕一帆：
包含所有的施工以及所有的配置，因为我们场端的项目不需要插电，不需要布线，走到哪里贴到哪里就可以了。小的项目5万方以内的，准备工作充分的话，两三天就可以做完了，业主就可以立竿见影看到数据，因为反馈很快，这是为什么愿意付费的原因。
提问：
这个在现在好比保安巡更，在保安巡更点上设置是吗？
滕一帆：
我们部署非常大，不是仅仅保安的问题，我们解决了所有，保安、保洁、客服的问题，偷人头在我们这里不会存在。还有计量的问题。这个月的模型怎么投放你的成本，是由单月的成本决定的，这个在以往是完全不能实现的。
